Na última semana, o jornal Valor Econômico publicou uma excelente matéria sobre a baixa motivação das pessoas no trabalho e consequentes prejuízos no desempenho das empresas. Com base em levantamentos estatísticos feitos pela consultora e pesquisadora BetaniaTanure, PhD e professora da PUC Minas, as empresas estão em um momento de 'subdesempenho satisfatório'. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de alcançar seu desempenho máximo.
A pesquisa, rica em resultados, revela a opinião de mais de 500 representantes do alto escalão das maiores companhias do país. Veja alguns dados: 79% dizem que funcionários não operam em 100% de sua potencialidade, 62% dos executivos mantêm profissionais de baixo desempenho nas equipes e 84% não investem tempo na gestão de pessoas.
Pelas estatísticas, observa-se que os executivos reconhecem o potencial dos colaboradores em produzir mais e que eles próprios não contribuem para esta maior produtividade, já que não investem tempo na gestão de pessoas. A partir dessas revelações, a impressão é de que os gestores nutrem um sentimento de culpa por não dedicarem tempo a seu pessoal e, por isso, suas empresas perdem eficiência.
A meu ver, esse é um erro de foco. A falta de tempo dedicado aos subordinados não é a causa-raiz do baixo desempenho. Além disso, não se pode culpar os executivos seniores por não dedicarem tempo às pessoas da casa, pois eles têm agenda cheia e são cada vez mais exigidos por demandas de diversas origens e naturezas. No meu entendimento, há nesses casos falhas das empresas. Estas sim é que devem desenvolver práticas e programas de engajamento do pessoal. Os empresários, por sua vez, falham quando não apoiam ou não promovem a implementação de tais iniciativas.
O que fazer para mudar essa realidade? O primeiro passo seria o alto escalão entender e aceitar que, de fato, há correlação entre a produtividade das empresas e a gestão estratégica de pessoas. Aquelas organizações que conseguem gerir equipes fortes e unidas têm maior probabilidade de apresentar melhores índices de desempenho e produtividade. Assim, o passo seguinte é, justamente, buscar unir e fortalecer equipes de trabalho. Resumindo: deve-se promover a participação e a união de todos em um esforço conjunto pelo sucesso da organização.
Nesse sentido, para envolver os funcionários, é preciso organizar projetos estratégicos e planos de trabalho que possam ser bem distribuídos e que sejam adequados para integrar todos os profissionais da empresa. O diálogo entre os empregados deve ser intensificado por meio de diversos canais de comunicação que permitam a participação ativa dos colaboradores.
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Também é importante que as pessoas sejam recompensadas por seu empenho e sua dedicação. Esse reconhecimento está diretamente ligado à participação, pois se o funcionário participa do esforço pela melhoria, é justo que ele também participe dos resultados positivos decorrentes de sua contribuição.
E, finalmente, para reforçar a união de todos, deve-se promover atividades para comemorar as metas alcançadas e as conquistas da equipe. A celebração, quando espontânea, faz cair barreiras do relacionamento interpessoal, facilita o diálogo e o entendimento entre pessoas de diferentes origens, unidades e níveis hierárquicos, além de preparar e motivar as equipes para os próximos desafios.
Por este caminho, que é trabalhoso mas, ao mesmo tempo, é simples e sem mistérios, consegue-se fortalecer a participação e a união dos funcionários de uma empresa. Como consequência, eleva-se os níveis de desempenho individual, o engajamento e o apoio aos esforços coletivos pela melhoria e o sucesso da organização. Executivos do alto escalão deveriam refletir e apoiar a implementação de tais práticas, antes de se sentirem culpados pela falta de dedicação à equipe.
*Airton Cicchetto é engenheiro, mestre em administração de empresas e idealizador do modelo SCG – Simples Complexo Gerencial – Simplificando a Gestão.
